Многим компаниям неудобно с моральной точки зрения распределять людей по классам А, В и С. Для дифференциации компания должна быть готова признать, что среди множества ее преданных и трудолюбивых сотрудников есть различия по вкладу в общую результативность и воздействию на организацию.
Кого мы имеем в виду под сотрудниками класса A, B и C? Эти три уровня можно представить как абсолютные понятия: сотрудники класса А задают стандарт высочайшей эффективности, постоянно обеспечивая высокие результаты, вдохновляя и мотивируя других; сотрудники класса В показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены; сотрудники класса С едва дотягивают до приемлемых результатов. Эти классы можно представить и как относительные понятия: в отдельно взятой компании класс А — лучшие 10–20% сотрудников, класс В — средние 60–70%, а класс С — худшие 10–20%. Но вне зависимости от подхода вы должны установить общее определение, которое можно последовательно применять.
Для дифференциации необходимо оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данными предоставлять им возможности продвижения по службе, вознаграждения и развития. При этом нужно вкладывать средства в сотрудников класса А, чтобы удерживать и развивать их; воодушевлять и обучать сотрудников класса В, чтобы они прилагали все усилия; и решительно поступать с сотрудниками класса С — либо помогать им повысить результаты, либо снимать их с ключевых позиций. Мы не будем рассматривать сотрудников класса D — менеджеров, которые явно некомпетентны либо неэтично себя ведут, — так как все компании быстро принимают меры против них.
Стремясь стать справедливыми и тактичными руководителями, многие предпочитают думать, что все сотрудники в равной степени талантливы, и относиться к ним одинаково. Но на самом деле разные люди добиваются разных результатов.
Для изменения устоявшейся этики управления требуется мужество
Кроме того, будет показано, как инвестировать в самых способных людей (сотрудников класса А), развивать сотрудников, устойчиво показывающих средние результаты (класс В) и принимать решительные меры против неэффективных людей (класс С). Также подробно рассматривается процесс тщательной оценки персонала.
В этой главе рассматриваются три важные темы: почему нужно дифференцировать сотрудников; почему нужно воодушевлять их; а также этические соображения, связанные с этими сложными вопросами.
К счастью, в войне за таланты нет кровопролития, как в битве за Британию. Тем не менее, следуя примеру британских ВВС, которым удалось сделать невозможное благодаря сегментации своих пилотов, компании могут улучшить свои результаты, проведя дифференциацию сотрудников с высокими, средними и низкими показателями.
За считанные месяцы ВВС создали хорошо подготовленную группировку, а к ноябрю 1940 г. летчики, максимальный возраст которых составлял всего 23 года, отразили напор военно-воздушных сил Германии. Говоря о битве за Британию, Уинстон Черчилль произнес ставшие знаменитыми слова: «Никогда еще в истории человеческих конфликтов не было случая, когда столь многие были бы так обязаны столь немногим».
А эскадрильи класса С как можно больше держали на земле. Хотя летчиков нужно было больше, командование понимало, что участие класса С в яростных атаках может привести к таким же потерям среди британских летчиков, как среди немецких.
Эскадрильи класса В были хуже подготовлены, но командование британских ВВС постоянно поощряло и обучало их. Несмотря на недостаток летчиков класса А, их всегда включали в эскадрильи класса В как лидеров и примеры для подражания.
Чтобы переломить ситуацию, британские ВВС разделили своих летчиков — приблизительно 900 человек — на эскадрильи класса А, B и C. В эскадрильи класса А вошли лучшие летчики, умевшие обучать начинающих пилотов и способные приводить свое боевое соединение домой в целости и сохранности. Этих летчиков обучали приспосабливаться к стремительно меняющейся тактике врага и разрешали им атаковать самые отдаленные цели.
Летом 1940 г. началась битва за Англию: немцы атаковали страну с воздуха, чтобы открыть путь для наземного вторжения. Эти атаки застали Англию врасплох: у ВВС Великобритании было недостаточно самолетов. И, что еще хуже, недостаточно летчиков. А британцы знали, что для победы нужно сбивать немецкие самолеты в соотношении как минимум два к одному.
Глава 6. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей
Мы публикуем одну из лучших глав книги «Война за таланты» под названием «Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей».
В их книге впервые рассказывается о феномене, известном как «Война за таланты». О том, с чем уже сейчас сталкивается большинство российских компаний. Прочитайте эту книгу, и вы поймете, как изменяются правила на рынке талантливых сотрудников, и что вам нужно сделать, чтобы не проиграть эту войну.
Авторы книги Эдвард Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Элизабет Экселрод — сотрудники компании McKinsey & Company, специализирующиеся на управлении талантами. Эдвард Майклз в 1994 г. создал и возглавил практику «Война за таланты», а в 1997 г. был одним из руководителей первого исследования в этой области. Вместе авторы написали множество статей, посвященных вопросам управления персоналом. В 2000 г. они получили награду за наивысший вклад в развития HR менеджмента от International Association of Professional and Corporate Recruiters.
Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод, « ». – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2005.
Война за таланты: обнажение феномена Источник: На рынке талантливых сотрудников постоянно идет война. Чтобы выдержать ее, необходимо иметь верное оружие - книгу, которая расскажет о том, какие правила существуют на этом рынке и как они изменяются, которая поможет понять, что сделать, чтобы не проиграть войну – «Войну за таланты». Одну из лучших глав этой книги мы публикуем сегодня.
Война за таланты: обнажение феномена
